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“軟”文化,“硬”考核

文章來源:上海復為品牌策劃有限公司 發布時間:2019-10-22 瀏覽次數:

  轉眼間,離2020年元旦還有2個多月時間了!

  在這年底沖業績的關鍵時期,對于負責企業文化建設者的朋友們來說,年初制定的工作計劃是否有序推進而富有成效?我們的企業文化工作考核評估、審計復盤等該如何進行而不影響團隊來年的新動力?這一系列問題,著實讓人勞力費心。

  回顧近30年來的研究咨詢和策劃設計工作,復大·復為發現對于很多企業來說,要從文化理念傳達到行為落地深植真的是個老大難問題,具體難在哪里?

  1.缺乏專業的企業文化建設隊伍;

  2.企業文化不能形成體系;

  3.對企業文化體系的內在邏輯關系缺乏認識;

  4.效果難以觀察、評估難以量化,缺乏系統的考核評估機制;

  5.企業文化建設的成果,是由全體員工的行為表現呈現出來的,而企業文化建設者們干了什么,導致員工行為表現的變化,卻難以直接聯系起來;

  ......

  不知道您是否有同感?

  其實,為了解決這些難題,我們可以試著先搞清楚以下3個問題:一是企業文化到底是什么?二是企業文化建設的目標是什么?其三企業文化工作如何考核?

  01 企業文化到底是什么?

  關于企業文化的概念,古今中外眾說紛紜(據有關人士統計一共有180多種),莫衷一是。

  在眾多研究企業文化的模型中,尤以精煉簡潔、形象鮮活者為著,如丹尼森組織文化模型、企業文化樹模型、帕米拉·劉易斯等企業文化冰山模型以及理查德·博亞特茲洋蔥模型等。

  以復大·復為參與搭建的A股上市銀行蘇農銀行企業文化體系(企業文化樹模型)為例:

  企業文化樹=樹根文化(精神文化<內化于“心”>)+樹干文化(行為文化<落實于“行”>)+分支文化(物質文化<展現于“形”>)

  處于樹根的核心價值觀、基本的經營理念及愿景使命是其企業文化體系的核心內涵,它們是蘇農銀行企業文化體系的基石。

  在樹根文化(精神文化)提供的養分下,樹干文化(行為文化)發展起來,它把樹根文化(精神文化)進一步具體化,使之更加具體地指導蘇農銀行的經營管理活動。

  在樹干文化(行為文化)的支撐下,蘇農銀行形成了豐富的分支文化(物質文化),分支文化(物質文化)是企業文化內涵的更進一步具體化,是企業文化的具體落實,它起著直接指導蘇農銀行經營活動的作用。

  我們可以看到,企業文化樹模型非常形象、具體地把蘇農銀行企業文化體系的重要構成部分及其相互關系描述出來了,易于讓人對其企業文化體系的內在邏輯關系有個全面地把握,也擺脫了以往大家對企業文化認識的混亂狀態,有效促進了企業文化建設的落地實施。

  但在實際的企業文化建設研究實踐中,復大·復為研究員們也發現,企業文化樹只是提供了一個形象、具體的框架模型,雖然能起到一定的指導作用,但并不能代替企業文化建設實踐。

  因為每個企業都是獨立的個體,企業文化的建設并不能生搬硬套、盲目模仿,而應結合企業實際積極地去挖掘適合企業自身的文化,締造專屬企業文化體系。

  02 企業文化的建設目標是什么?

  結合復大·復為1000多個項目實踐案例,我們發現企業文化建設得好的公司,其企業的核心價值觀能被廣大員工發自內心的認同,并自覺踐行;企業文化的行為規范會體現在大多數員工的職業化行為中,并被員工重復持續實踐......良好的企業文化建設都有著這樣一種共同的狀態:內化于心、固化于制、外化于形、實化于行、強化于果,這也是我們眾多企業文化建設者不約而同所追求的。

  那么,我們所在企業的文化建設現狀如何?

  不妨對照公司年初制定的企業文化建設實施規劃及推進評估辦法(如:企業文化委員會履職情況、企業文化專項工作評估總覽、企業文化建設滿意度測評、企業文化建設成果對比測評、企業文化建設考核標準等等),先自評下......

  03 企業文化工作如何考核?

  舉個例子,比如考核“企業文化建設情況”:第一步,定義關鍵行為描述;第二步,把無法測量的指標轉換為定量指標;第三步,定義考核說明并賦分(從完全不符合到非常符合酌情賦分)。綜合評價下來,就能發現公司文化工作哪里不到位,然后以考核作為“指揮棒”,缺什么補什么。

  結合上述例子,我們可以看到企業文化工作考核其實就遵循一個方向:即干什么考什么!

  文化是抽象化、概念化的,但行為卻是具體的、可觀察的。因此,企業文化建設工作的考核,應該從員工的行為模式開始!

  實際上,我們所提倡的企業文化建設,是致力于推動公司管理層期望、員工認知以及實際工作表現的一致性。

  企業文化考核的目的,也是為了對照企業文化考核評價發現的問題,完善文化工作計劃和計劃,敦促員工行為與企業文化建設目的保持一致。

  當然,在實際操作過程中,我們還需要注意的是:不同的行業會有不同的指標,也會因企業不同的工作重點而有所不同,因而要選擇與公司現階段或未來戰略發展目標密切關聯的事情做重點考核。從各方面去考量,哪些干了?哪些沒干?干得如何?

  企業文化考核方向始終與其建設工作方向保持一致,這樣考核結果才真實可靠,真正起到“以建促評、以評促建”,為來年企業文化建設工作奠定基礎。

  我們認為,所有文化理念的改變和提升都需要通過員工的實踐行為進行檢驗、反饋、改善、鞏固;而無論是個人行為習慣改善,還是組織行為改善,均需要一個循序漸進、螺旋提升的過程。

  由于企業文化建設具有長期性、復雜性等屬性,常態化、系統化的專業管理必不可少,所以,最好的考核方式是:把公司理念轉化成為有形的機制和行為,提升核心競爭力,刺激進步與持續改善!

  補充說明:企業文化內涵豐富,績效考核復雜難測,要實現二者針對性極強、對接度極高的研究極其不易,也希望有興趣的朋友跟復大·復為一起探索、研究!


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